績效指標分解常見問題及解決辦法
當我們采用不同的方式對目標進行分解后，仍然有可能出現兩種狀況：員工覺得目標不現實，主管發現目標不現實。為什么會出現這種情況，除了前面所說的原因外，還有一個很重要的原因就是分解過程中雙方的參與形式。就雙方的參與方式而言，在實踐中經常會演變為目標分解應當是自上而下還是自下而上的爭論。
有的人認為目標既然是來自戰略，就應該是自上而下分解的，下屬只有接受目標。這種方式，由于工作的主體沒有參與到自身目標的制定過程中，目標的接受度往往會非常低。
另一種觀點認為，德魯克在論述目標管理時，專門強調了目標管理是“自我控制的管理和參與式的目標設置”，所以主張目標的制定以工作實施主體為主，由被考核者提出可行的目標，這樣產生的目標除了會導致上級主管接受度低之外，甚至可能會出現個人目標與組織目標嚴重背離。
前幾年，我到一家企業去講課時，老板得知我長期從事招聘管理方面的工作和課程講授，主動拿粗招聘調配部門的績效目標和工作計劃與我探討。我發現僅僅看他們制定的績效目標很難說有什么不對的地方，“拓展招聘渠道”、“提升面試技術”、“梳理人員招聘流程”等本來就是招聘調配部門的分內工作，以此為目標進行考核也沒有錯。
但是當我了解到整個公司由于外部經濟形勢影響，市場環境非常惡劣，銷售生產一度處于半停滯狀態，公司在年初將該年度定為公司的“內部挖潛年”時，我就質疑招聘調配部門如果以這些目標為牽引，必然會開展一系列工作，動用企業相關資源，那么到了年底一個人都沒有招聘時該如何評價部門的績效。也就說，當這個部門以自身職責定位進行績效目標制定，而沒有考慮組織整體目標時，就有可能出現“把事情做好并不代表把事情做對”的情況，導致員工的工作與企業整體戰略相背離。
那么目標究竟應該怎么制訂，考核雙方究竟應該怎么參與到目標的制定中。我想我們應該回到根本，來看看目標是如何產生的。目標的制定本質上來說，是基于一系列假設得來的。上級提出對下屬的業績要求時，考慮的因素包括了他所承接的上一級目標、對市場的分析、部門歷史業績以及所掌握的年度預算等。下屬在提出業績預測時，考慮的因素主要包括自己對市場的分、自身的歷史業績、自身能力以及可掌控的年度預算。
我們可看出，雙方提出目標時背后所考慮的因素可能不是一致的，這是導致難以達成公公司的關鍵原因。所以，對目標達成一致的前提是對各自支撐目標提出的假設系統能夠達成統一。因而分解確定目標應該是一個互動的過程，規范的流程應該是這樣的：
第一步，上級主管基于考慮的因素對整體目標進行初步的分解，并知會下屬。
第二步，主管根據上級初步分解的目標制定各部門的經營計劃初稿，提出可行的目標
第三步，雙方協同相關部門對目標進行質詢，尤其是對導致目標差異的原因進行分析，通過這個過程來協調資源并達成一致的假設系統。
第四步，確定最終可被各層面接受的目標?？冃繕说谋硎鰬摲?/span>SMART原則，即是具體的、可度量的、可實現的、現實的、有限的。
另外，在分解目標的額過程中必須意識到不是所有的目標都可以量化，不能一味地追求量化，否則可能會進入“上有政策下有對策”的誤區里。在分解目標時，首先要盡量找出定量的衡量標準。但是，沒有定量的衡量標準時，要堅決地使用定性的衡量標準。有時候定性的衡量標準比定量的衡量標準更重要。
由于工作性質，職能部門的關鍵業績指標中定性指標比較多。在這里一類部門的關鍵業績指標設計時，主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素，關鍵業績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎，部分來自各業務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。
不同層類職位的KPI因職能/績效重點不同而不同：
高層管理者：KPI=戰略性財務目標+可持續發展能力
中基層部門主管：KPI=戰略性目標分解+任務/職責指標
職能性工作人員：績效考核目標=工作計劃+改進點
研究性工作人員：績效考核目標=里程碑+工作計劃+改進
事務性工作人員：績效考核指標=應負責任+工作量
例行性工作人員：績效考核目標=準確性+例外工作
應急性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性
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