成都管理咨詢|KPI與 OKR 等績效考核管理方法
標題：KPI與OKR等績效考核管理方法
作者：眾智云慧管理咨詢 CRC 行研中心
日期：2022 年 4 月 24 日
關鍵詞：MBO、KPI、BSC、OKR、績效管理、績效考核、績效指標、管理咨詢
正文：
一、 績效管理的目的、作用、難點以及常見方法
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
有效的績效管理，能激發團隊精神，提高組織管理效率，改善工作質量，且可以對企業的關鍵能力和不足之處做到一目了然；通過績效管理，員工個人能夠清楚地確定自己的工作目標、責任和要求。
但是，目前我國企業的績效管理存仍存在許多問題，多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，導致員工對績效管理的作用發生誤解，認為企業推行績效考核是為了將大家區分出來然后體現在獎金收入的差距上?？冃Ч芾韮H僅是“改進工具”，我們不應該賦予它太多的目的和意義。還有多數企業的績效考核標準過于模糊，指標體系不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。
常見的績效管理辦法有MBO（目標管理法）、KPI（關鍵業績指標法）、BSC（平衡計分卡）、OKR（目標與關鍵成果法）
二、 MBO（目標管理法）
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
目標管理法有明確目標、參與決策、規定時限、評價績效四大特點。目標管理法與傳統的目標設定不同，單向由上級給下級規定目標，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，而是注重層級間溝通，由下屬根據組織總目標提出自己的工作目標，然后通過協商最終確定上下級責任和分目標。
MBO一般分為三個步驟：
步驟一：制定與分解目標，上下級共同制定目標。
步驟二：目標過程管理，上級協助下級執行目標
步驟三：目標完成情況評價，收集指標數據評估得分。
步驟四：績效改進與應用，匹配結果實施獎懲等并改進后續計劃。
三、 KPI（關鍵業績指標法）
KPI（關鍵業績指標法）是通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
KPI有源于公司戰略目標分解、績效構成可控部分的衡量、重點經營活動的衡量、組織上下認同過程四大特點。KPI是基于MBO基礎上，根據二八定律與SMART原則進行優化的一種績效指標分解法。
KPI一般分為四個步驟：
步驟一：公司戰略目標分解。包括戰略地圖繪制、目標分解矩陣標注等。
步驟二：建立評價指標體系。包括指標關聯分析、指標名稱與定義。
步驟三：設定指標評價標準。包括積分規則設計、考核權重設計。
步驟四：審核關鍵績效指標。包括全面性、客觀性與可操作性檢驗。
四、BSC（平衡計分卡）
BSC（平衡計分卡）是從財務、客戶、內部流程、學習與發展四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。
BSC主要有目標指標之間相互聯系；集測評、管理與交流功能于一體兩大特點。BSC是基于KPI的基礎上，運用不同的評價維度，實現多方面因素平衡的一種績效管理辦法。
BSC一般分為四個步驟：
步驟一：定義公司戰略，實施戰略目標分解。
步驟二：選擇和設計測評指標。
步驟三：制定實施計劃，各層次管理人員參與測評。
步驟四：監測反饋，階段性向最高管理人員反映測評結果并更新目標指標。
四、 OKR（目標與關鍵成果法）
OKR（目標與關鍵成果法）是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。
OKR的主要特點有六個：公司、部門、個人都有自己的OKR,必須達成一致；一個周期最多五個目標（O），每個目標最多四個關鍵結果（K）；OKR必須可量化，符合SMART原則；目標設置時要有挑戰性；每個人的OKR在全公司公開透明；OKR每季度都打分并且公示。
OKR一般分為個步驟：
步驟一：目標制定，包括企業、部門、員工目標制定。
步驟二：明確關鍵成果，根據目標進行關鍵成果指標分解。
步驟三：推進執行，通過關鍵成果指標分解任務。
步驟四：定期回顧，每個周期后員工對個人OKR進行打分。
五、 四種績效考核辦法比較
| 績效考核 管理方法 | 提出人及時間 | 優點 | 缺點 | 適用對象 |
| MBO（目標管理法） | 德魯克（美國），1954 | 1. 員工對目標認同感較高。 2. 操作簡單。 3. 目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。 | 1、隨著企業經營內外環境的可變因素增強，目標難于制訂或變化較大較頻繁。 2、只訂目標，而缺乏對行為和結果的有效監督，考核效果會打折扣。 3、目標之間權重不好確定。 4、目標管理的協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。
| 成長型企業，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。
|
| KPI（關鍵業績指標法） | 帕累托（意大利），十九世紀末二十世紀初 | 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 2.提出了客戶價值概念 3.有利于組織利益與個人利益達成一致。 4.能較好地突出和評估企業、部門及個人的工作重點 | 1. 在部門之間的平衡作用上效果不明顯。 2. KPI指標間沒有體現彼此的聯系，時間維度上也沒有超前與滯后之分 3.不能突出部門或個人的特色及職能。 4.使考核者過分依賴指標 | 成熟型企業，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時 |
| BSC（平衡計分卡） | 羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓（美國），1992 | 1.戰略目標分解，形成具體可測的指標 2. BSC考慮了財務和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部因素，也有短期利益和長期利益的相互結合。 3. 讓KPI找到了歸屬和分解主軸。 | 1、BSC的實施難度大，要求企業有明確的組織戰略，管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿； 2、BSC的工作量極大，除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標； 3、BSC不適用于個人，對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
| 適合于處于成熟期的，業務比較成熟穩定，管理比較規范的大企業使用。
|
| OKR（目標與關鍵成果法） | 安迪·葛洛夫（美國）發明，約翰·杜爾（美國）大眾化 | 1. 可幫助公司調整目標專注于大局。每個團隊都知道其目標是什么以及可衡量的關鍵結果是什么。 2. 個人目標公開透明，每個人有通用的問責基礎 3. 可以讓每位員工清晰了解工作內容與重點 | 1. 前期需要大量投入，以設置所有優先事項，并學習如何設置可實現的OKR，以及及時進行試錯。 2. 長期目標效果不明顯 3. OKR具有一定可延展性，不應過于僵化，但外界的各種宏觀或者變量都會牽動OKR，要實時變更 | 產品更新迅速的IT企業；具創新性的傳媒公關企業；扁平化管理的項目主導型企業；戰略目標不斷調整的創業型企業；轉型期企業 |
六、 某國企績效管理方法的選擇
某國有企業從事傳統生產制造研究項目，企業正處在事業起步上升期，但各個部門的工作內容、職責劃分還不清晰，之前也從來沒有系統使用過科學的績效考核管理辦法。
該企業采用了工作分析+目標管理的方法梳理 KPI績效指標。該企業先組織上下級對企業戰略目標與個人工作職責的充分了解與認同；考慮企業目前處于業務快速發展時期，需要拓展公司業務以及提升各方面的業務質量，目標管理法可以啟發該企業員工的自覺能動性與積極性；該企業的中層管理人員缺乏系統科學的管理知識，而MBO制訂和操作實施比較簡單，對管理者水平要求不高。
（資料來源：資料、眾智云慧成都管理咨詢CRC 行研中心）
====================================================================
成都管理咨詢公司／廣州／重慶管理咨詢公司，管理創造效益，咨詢成就商業！眾智云慧助推中國管理咨詢行業快速、健康發展！
成都管理咨詢/戰略規劃/十四五規劃/人力資源/薪酬考核/績效管理/股權激勵/三項制度/戰略/流程制度/企業文化/崗位價值評估/股權設計/成都咨詢公司/管理咨詢
歡迎瀏覽 http://www.bwit.com.cn 成都辦公室：028-61894747 客服熱線：400-687-6811
